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訪資興焦電股份公司董事長、總經(jīng)理劉建強(qiáng)
本網(wǎng)記者 張興伶 姚仲秋 通訊員 廖選源 陳茂春
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本來就皮膚黢黑的劉建強(qiáng)這幾個月更黑了，人也日顯消瘦。只是每天在焦?fàn)t前走過的時候他依然目光如炬，眼睛中炯炯有神射出利劍般的光芒。
????? 遭經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)，焦炭行業(yè)最為低迷的去年年底，劉建強(qiáng)出任資興焦電股份公司董事長、總經(jīng)理。面對市場的風(fēng)云突變，面對企業(yè)的興衰榮辱，面對嚴(yán)峻考驗的巨大壓力，“不能退卻，不容遲疑，只有全力以赴，‘亮劍’、‘PK’”。劉建強(qiáng)毫不諱言對電視劇《亮劍》主人公李云龍的喜愛?！懊鎸?qiáng)大的對手，明知不敵，也要毅然亮劍，那是何等的凜然，何等的決絕，何等的快意，何等的氣魄”。
“慢半拍”“快半拍”
“這是我國進(jìn)入新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最困難的時期，也是我們焦化行業(yè)運(yùn)行最艱難的時期。目前最嚴(yán)峻的問題已經(jīng)不是價格，而是需求的萎縮，據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，今年1-2月份全國出口鋼鐵同比下降52%；出口焦炭同比下降93.9%；焦、煤價格倒掛，焦化行業(yè)虧損嚴(yán)重”。說起這大半年來的焦炭“冷暖”，劉建強(qiáng)臉上寫滿深沉。
“抵御危機(jī)，讓它慢半拍到來，抗擊危機(jī)，提前快半拍主動迎戰(zhàn)”。年初，劉建強(qiáng)邀請到國務(wù)院發(fā)展研究中心程秀生局長、首鋼發(fā)展研究院毛武院長來公司進(jìn)行了為期兩天的“中國工業(yè)企業(yè)應(yīng)對國際金融危機(jī)挑戰(zhàn)論壇講座”，加深公司各級管理人員對國際國內(nèi)形勢的清醒認(rèn)識。為促使?fàn)I銷人員緊貼市場，把觸覺直接伸向鋼鐵、煤炭、焦炭行業(yè)的最前沿，劉建強(qiáng)與公司領(lǐng)導(dǎo)分頭帶領(lǐng)營銷人員跑市場，及時掌握用戶、供戶的產(chǎn)量、庫存、價格動態(tài)，社會需求情況，從而一家一片地分析企業(yè)、區(qū)域的行情，尋找合作的機(jī)遇。
危中有機(jī)，但“機(jī)”是稍縱即逝的。一慢一快的兩個半拍，使焦電公司有能力有空間牢牢抓住哪怕是匆匆一過的機(jī)遇。一月份、二月份的上半個月隨著國家內(nèi)需政策出臺刺激，經(jīng)濟(jì)有所回暖，焦炭價格出現(xiàn)回升。焦電公司及時增加產(chǎn)量，滿足了市場需求，獲得了回暖效應(yīng)。進(jìn)入2月下旬，焦炭市場價格陡降，需求嚴(yán)重萎縮，一個多星期，焦炭價格跌了200多元，已經(jīng)出現(xiàn)的一線陽光又被擋住了。面對現(xiàn)實，劉建強(qiáng)組織逐戶研究合作策略，實施差異化營銷政策，用好保量加價政策，打好焦炭降價的時間差，實現(xiàn)了效益的最大化。一季度主營業(yè)務(wù)收入比同期減少4590萬元，但比計劃減虧482.6萬元。看勢早、研判準(zhǔn)、行動快， “慢半拍”“快半拍”，把危機(jī)的影響降到了最低。
積小勝為大勝
如果把抵御金融危機(jī)看作一場持久戰(zhàn)，贏得這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵是什么？戰(zhàn)略之外，戰(zhàn)術(shù)為重。對此，劉建強(qiáng)有著自己的清晰思路：以時間換空間，積小勝為大勝，用局部贏全部！?
原料采購是焦電公司的重中之重，其價格的高低直接決定了焦炭成本的高低，公司的效益。抓好了原料煤的成本就抓住了公司效益的牛鼻子。一上任，劉建強(qiáng)就在公司推行了按用戶要求組織生產(chǎn)，按生產(chǎn)需要、成本預(yù)控組織原料煤采購，徹底改變了過去買什么煤就用什么煤的現(xiàn)象。通過加大對本地原煤、精煤的收購力度，提高對本地煤的話語權(quán)。同時對新疆、青海、內(nèi)蒙、四川的煤炭市場進(jìn)行深入考察并達(dá)成合作協(xié)議。通過優(yōu)化采購渠道，原料采購成本得到了有效控制。
舞活銷售龍頭，緊跟市場、貼近用戶，推行差異化營銷策略，實現(xiàn)效益最大化。一戶一策組織營銷，按用戶結(jié)構(gòu)最優(yōu)、銷售利潤最高、貨款風(fēng)險最低的要求，確定供貨量價比。對價格合理、結(jié)算及時、付款時間快，合同履行好的韶冶、株冶、昌鑫等用戶，列為優(yōu)質(zhì)用戶，把他們作為市場營銷的效益中心，針對用戶不同的需求，不同的特征采取靈活的營銷策略。
“擰毛巾、降成本”。年初，公司就對活動的開展進(jìn)行了全面部署。3月起，又在全體黨員中開展“擰毛巾、見行動、降成本、增效益、創(chuàng)先爭優(yōu)爭貢獻(xiàn)”的主題活動。層層分解指標(biāo)和任務(wù)，責(zé)任到人到崗位，全過程全方位進(jìn)行監(jiān)控監(jiān)督。一季度公司精煤回收率比上年同期提高了9.8%。期間費(fèi)用同比下降57.6 %。管理費(fèi)用同比降低46.8%。二季度要求加工成本下降15%、可控費(fèi)用下降20%、洗煤責(zé)任成本16元/噸，焦化責(zé)任成本27元/噸，對沒有達(dá)到目標(biāo)要求的實行問責(zé)處罰。
????? 與之相得益彰的是，公司還在強(qiáng)化精細(xì)化管理，全方位推行6S管理即在整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個方面加強(qiáng)管理；降低庫存，快進(jìn)快出，防范市場風(fēng)險；強(qiáng)化“五費(fèi)”管理；加強(qiáng)預(yù)算管理，做到以日保旬，以旬保月，以月保季；嚴(yán)格績效考核；專人、專機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)融資工作，確保正常的資金流轉(zhuǎn)；制訂非常時期管理人員考核措施等方面展開12個項目的“戰(zhàn)術(shù)攻防”，強(qiáng)有力的頂住了危機(jī)帶來的狂風(fēng)巨浪。一季度微微露出的曙光讓劉建強(qiáng)看到了希望也倍增了信心。
劍指目標(biāo)不動搖
今年焦電公司確定的主要經(jīng)營目標(biāo)是焦炭36萬噸，洗煤30萬噸，煤氣發(fā)電2000萬度，產(chǎn)焦油1.43萬噸，產(chǎn)煤氣4000萬方。實現(xiàn)利潤1680萬元，力爭1900萬元。在4月8日的焦電公司“擰毛巾、見行動、降成本、增效益、創(chuàng)先爭優(yōu)爭貢獻(xiàn)”暨經(jīng)濟(jì)活動分析會上，劉建強(qiáng)用《堅定必勝信心，落實非常措施，亮劍應(yīng)對危機(jī)》做報告標(biāo)題，面對公司千名員工他說：逆水行舟，我們別無選擇，化誓言為行動，化危機(jī)為機(jī)遇，在二季度要全面實現(xiàn)時間過半利潤過半的目標(biāo)！
劉建強(qiáng)是充滿底氣的，他說到就會做到，這是他十幾年來一以貫之的性格。他心中還有更大的夢，把焦電公司的煤、電、焦、化“黑色產(chǎn)業(yè)鏈”鋪得更長、更廣……
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